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编者按：2024年8月22-23日，第二十一届搜狐汽车营销首脑风暴·哈尔滨论坛将在哈尔滨召开。在此之前，搜狐汽车《汽车营造社·沙龙》特此策划一系列热点话题，邀请业内专家和企业嘉宾共同探讨，为行业发展献计献策。
本期话题为：广汇汽车退市，经销商生存有多危急？参与嘉宾为中国汽车流通协会会长助理罗磊、汽车观察创始人、总编辑刘小勇。
“不进则退，不变则亡。”这是汽车经销商当下境地最线年以来，愈演愈烈的汽车市场价格战，已从整车厂传导至产业链上下游。
一降再降的价格疯狂挤压利润空间、燃油车市场萎缩、新能源车市占率一涨再涨、授权模式转变为“直营+授权”、直播和大数据等新兴技术渗入……在汽车行业的技术与市场变革中，最接近消费者的汽车经销商不仅无法独善其身，甚至成为车企与消费者矛盾冲突的集中与爆发点。
此诚危急存亡之秋也。2024年7月17日，广汇汽车连续20日股价低于1元，触发退市程序。这真切地反映出资本市场的消极态度。从庞大到广汇，曾经风光无限的大型经销商集团，如今面临着严峻考验。这不仅仅是单个企业的兴衰，更揭示了整个经销商生态转型升级的紧迫。市场的风云变幻，让经销商们体会到了前所未有的压力。
汽车经销商的转型升级，早已不是新鲜话题。但集体面临“生存难”，尚属首次。从后市场服务的探索，到新媒体营销的尝试，经销商们正在努力寻找突围新模式。然而，这些变革是否能够真正改变经销商的困境？怎样的变革能够快速有效地改善境地？汽车经销商的生存发展之道，究竟何去何从？
第二十一届搜狐汽车营销首脑风暴·哈尔滨论坛即将召开，搜狐汽车《汽车营造社·沙龙》特此策划一系列热点话题。本期营造社沙龙聚焦“广汇汽车退市 经销商生存有多危急？”，邀请机构、媒体共同探讨以上问题。通过思维的碰撞，为一年一度的汽车营销人大聚会铺垫前瞻观点，同时为行业的发展贡献更多维度的思考。
·经销商相对是比较弱势，也比较脆弱的。从数量上来讲，整车企业也就一百多家，而经销商是几万家，它承受风险的能力相对弱一些。这几万家在竞争中被淘汰的数量也会更多。给人的感觉是不停地有经销商关门，形势比较严峻。
·企业在设置经销商网络密度时，没有科学计算，只是盲目增加店铺数量，这导致了内部竞争。
·经销商行业需要引入新理念、新技术、新人才和战略投资，进行结构性变化。新一代懂科技、文化和消费心理的经销商人才所主导的经销商行业，能从根本上解决问题。
·经销商最大优势在于拥有场地，并且与社区、当地车主的联系更为紧密。因此应该利用线下活动和与客户的高频次接触，将这些活动延伸到用户的日常生活中。未来，经销商的角色可能会更加专注于维护老客户和促进复购、延伸服务的功能。
·当企业规模较小时，适合采用直营模式。一旦规模达到一定程度，建议以授权为主，直营为辅。
·现在好多企业做直营店，并不是为了取代经销商。而是觉得经销商不能让它满意，做几个直营店打个样。
·企业需要改变过去的（以产）定销方式，即生产多少就卖多少，甚至可能卖不掉。应该采取“以销定产”的方式。像特斯拉那样，通过订单来安排生产，这样可以解决很多矛盾。
张丽玥：我们看到之前协会统计的一些数据，这两年经销商都是大面积亏损。为什么这些生存危机首先会出现在大集团的身上？现在的中小经销商都是一个什么状况？
罗磊：其实这个问题非常尖锐。不光是大集团遇到一些经营上的问题，小的公司也遇到同样的问题。只不过大集团（的问题）比较新，大家关注度高一些。广汇的退市其实是因为触及了股价的红线，它没有被“ST”，也不属于亏损股，去年广汇还实现了整体的盈利。它的股价持续在一元以下，我觉得是整个资本市场对汽车经销商板块的看衰，
近年来，车企之间竞争非常大。它向下传递，首当其冲的就是经销商。为了保证销量，车企可能给经销商传递很多压力。再加上整体的汽车市场并不是那么乐观，燃油车向新能源转换，所以很多经销商企业受到了空前压力。
刘小勇：整个经销商行业现在整体不会（被）看好。这跟经销商的大小其实没有什么关系，大的小的都会遇到尖锐的挑战。我觉得一个原因是，现在市场的供求关系矛盾比较尖锐，总体上供过于求。在这样的背景下，所有的经销商的日子都不会好过。整车企业面临的困境，它同样会面临。
第二个原因是整个产业的变革。一些新的技术，一些新的营销手段……不光是产品层面的技术手段，营销、经销商后市场服务领域，新技术的运用挑战也非常大。所以我觉得第二个层面的原因是，传统经销商的一套打法，不适应新技术变革的要求。比如现在好多企业做直营店，它并不是为了取代经销商。而是觉得经销商不能让它满意，做几个直营店打个样。
罗磊：我想到一个词叫“夹板气”。经销商对上是和主机厂打交道，对下是和消费者打交道，它是承上启下的一个作用。
我们的产能（现在）应该是远远高于我们的市场需求。前不久有朋友说，某某品牌工厂已经停产了。为什么停？因为过去对整体的市场需求过于乐观。第一工厂、第二工厂，有的第六工厂都铺开了。现在产能完成率多少？所以为了保证产能（释放），它可能会大量向市场投放产品。
厂家给经销商任务，完成了任务才能给返利。经销商就把返利先提前让出来，先降价去销售。消费者可能又不买账，怀有持币观望的心理。在这样一个市场环境下，经销商的压力巨大。有的企业已经开始做减量，这是一种明智的做法。各个方面都需要共同努力来保证一个正常的市场秩序，现在市场秩序是不正常的。
刘小勇：经销商相对是比较弱势，也比较脆弱的。从数量上来讲，整车企业再多，也就一百多家，而经销商是几万家，它承受风险的能力相对弱一些。这几万家在竞争中被淘汰的数量也会更多。给人的感觉是不停地有经销商关门，形势比较严峻。
还有另一个原因是，除了没有被纳入地方政府支柱产业进行培育的新势力，中国整车企业在很多地方是被地方政府强力保护和支持的。但是很难有某个地方的经销商是地方的支柱产业，所以（经销商）是自生自灭的一个状态。
罗磊：其实我想纠正大家一个观点。刚才提到的庞大和广汇是资本上退出了，并不代表企业停止运营，它们仍在正常运营。生产企业主机厂也会有退出的情况，比如华泰等。企业都会面临市场竞争和经营风险。经销商经过20年的辉煌期，现在遇到新情况，需要寻找新的出路和突破点，以实现长治久安。
张丽玥：这两年经销商的数量在不断增加。2020年有28229家、2021年有29318家、2022年有33594家；具体到2023年，汽车经销商数量是33000家，比2022年少了594家。也就是说，这个数字直到去年才稍微有所下降，但为什么经营低迷的经销商反而多了？
罗磊：这个数据很有意思，值得大家密切关注。生产企业在设置经销店密度时，往往没有考虑周全。中国市场其实非常好，每年有2000多万辆的销量规模。但在运营过程中，我们没有遵循一定的规则。
美国的经销商普遍盈利，部分原因是他们有一个“10公里法则”，方圆10公里内只能设立一家专卖店。而我们并没有讲究规则，可能面对面就设好几家。这可能也是造成大家体感温度比较低的一个重要原因。
我们在设置网络密度时，没有科学计算，只是盲目增加店铺数量，这导致了内部竞争。另外，品牌数量的增加，特别是造车势力的出现，为了实现销售目标，他们必须建立更多的店铺。因此，店铺数量的增加也是可以理解的。
刘小勇：整车厂新品牌的增加是一个重要因素，带来了绝对增量。另外，车企的布点规划（对经销商）是有责任的。随着线上、线下结合和大数据等直连用户等新技术应用，4S店的数量应该减少，而不是增加。因为现在获取信息更直接方便，不再需要像以前那样依赖实体店的存在。现在很多消费者线上获取信息后，线下直接看车提车，因此不需要那么多店铺。
张丽玥：现在3万多家经销商的结构是不是跟以前相比也有所变化？头部的经销商大集团是不是也在集中？理论上讲，其实大集团更抗风险了？
罗磊：理论上，大企业更抗风险，实际上也是这样。（大企业）退市并不代表破产，它们仍正常运营。（与小企业相比）大企业有更多话语权，能进行资源共享，还能围绕经销业务开展金融等业务，更有优势。
4S店数量从2020年的28000家增加到2022年的33000家，增长了五六千家。新能源车渗透率已达到48%，这意味着燃油车销量占比减少了。之前布局的4S店主要销售燃油车，那么店里的销量也就减少了。因此，经销商需要进行网络调整。大集团更有能力关闭店铺或“转牌”，而小公司则较难调整。“电进油退”的情况下，经销商需要调整好结构。
刘小勇：原来的4S店门槛较高，有一定规模和门槛。但现在终端渠道变革，出现了很多旗舰店或体验店，加上一堆小型店铺。这些可能不是4S店，可能是3S或2S店。这些小型店铺的门槛降低，体量和规模也减小，可能导致数量上的增加。
张丽玥：现在市场、产品结构和营销方式都发生了巨大变化。经销商应如何应对这种外部压力和内部变革的趋势？
罗磊：压力一直存在。经销商正在转变传统营销方式，从等待消费者上门到利用私域流量和直播吸引消费者。汽车消费与其他产品不同，线上引流只是销售的一个开始，售后服务更为重要。线上引流仅仅是把客户引进来，后续的服务要看的是服务的质量、态度。如何吸引客户到店并留住他们是经销商需要考虑的问题。经销商应顺应趋势，改变自己，真正将消费者视为上帝，才能走得更远。
刘小勇：经销商转型是必然的。虽然我认为经销商这个行业会永远存在，但单个经销商的命运不确定。我认为变革应该是一个根本性的变革，不是小修小补，不是更重视用户、提高服务质量、与厂家建立良好关系等，这仍然是一个传统的思维模式。
汽车行业的大变革在研发制造和产品端很明显，但经销商层面变化不大。经销商行业需要引入新理念、新技术、新人才和战略投资，进行结构性变化，其间肯定会优胜劣汰。新一代懂科技、文化和消费心理的经销商人才所主导的经销商行业，能从根本上解决问题。
整车生产领域已有科技公司和新势力带来新东西造成冲击，传统车企也在学习。其实那些新东西就是变革最需要的东西。经销商集团有哪些新进入者能带来这样全新、颠覆性的新东西，对这个行业来讲可能特别重要。
罗磊：提到变革，汽车本身是一个很传统的产品，有100多年历史。从过去到现在，西方的销售模式变化不大。变革如何去变？万变不离其宗，汽车就是要去销售。过去打广告，现在是直播，从引流开始变，然后提升售后服务增加客户黏度，这些都是变化。还要怎么变？我不知道该怎么变。我想这可能也是经销商比较困惑的地方。
我想一时半会应该不会有标准的答案出来，刚才小勇老师说引进年轻的高素质人才。我的第一个问题是给多少钱？给钱少了他会在那里待着吗？什么样的行业、产业用什么样的人才能“对路”，就可以了。当然大家需要谋划如何适应新形势，通过自我调整来改变不利环境，这是首要问题。
刘小勇：如果经销商仅在传统范围内经营，很难有大的突破。但是可以打开思路。比如我认识一个经销商，他销售轻客，如7座、9座车型，这些车型在细分市场主要用于城市物流。他通过与改装企业合作，提供定制改装服务，专门针对集团用户和定制用户。去年，仅定制改装车型就订了几千台，占总销量的一大半。改装后的车型性价比和溢价都较高，因为可以加价销售，这使得他的产品与别人卷价格的基本车型有了不可比性，从而突破了传统经销商的业务范围。
张丽玥：企业对经销商的要求是否有所提升？在渠道运营管理上，与以前相比，是否发生了较大变化？现在，除了销售车辆，企业是否更加重视经销商在线上引流和后续服务质量上的表现？
罗磊：我了解到，生产企业对经销商的要求不仅包括产品销量，还包括其他多项指标，如保险续保率、消费金融额度、美容装饰用品销售量等。同时，企业还会对经销商进行专业培训，比如二手车业务方面的培训，以提升经销商的服务水平。
张丽玥：大概10年前，全行业就有提出不应该只依赖新车销售利润，而应更多转向后市场寻求利润。我想知道现在大家在这个方向上做得如何？是否实现了我们当时的初衷和想法，以及这一目标最终能否达成？
刘小勇：我觉得在传统的燃油车时代，利润来源其实主要也不是靠卖车赚钱。我们最初卖车能赚大钱，是因为那时候是卖方市场，供不应求。但后来市场变成了买方市场，我们就开始学习欧美的做法，通过服务来获取利润，销售利润的比重逐渐减少。未来这个趋势可能会更加明显。因为现在整车企业可以利用现代技术手段直接触达用户，经销商的角色因此发生了变化。
经销商最大优势在于拥有场地，并且与社区、当地车主的联系更为紧密。他拥有线下场地，因此应该利用线下活动和与客户的高频次接触，将这些活动延伸到用户的日常生活中。换句话说，就是在用户的生活方式中寻找新的增长机会。
这实际上是对服务概念的延伸，其中包含了消费者在生活方式中的新需求。消费者会不断有新的需求出现，关键在于经销商能否满足这些需求。可能不仅仅是修车或保养，由于电动车时代的到来，维修和保养的工作量可能会减少。
现在的年轻用户喜欢参与各种活动，整车企业也在通过举办粉丝节、用户大会等活动与用户互动，但这些活动主要还是展现一个姿态。但经销商可以将这些东西做得更精细，与用户建立高度的黏性。未来，经销商的角色可能会更加专注于维护老客户和促进重复购买、延伸服务的功能。
张丽玥：现在某些品类的经销商是这样玩的。比如说像皮卡、硬派SUV的品类，他们的车友会都玩得很好，而且大家是一个非常紧密的圈子。但对于大众车型来说，这可能是一个挑战，因为消费者的兴趣更加分散。这可能是未来需要研究的一个问题。
张丽玥：对于规模较大的品牌来说，结合直营和代理的模式可能会成为一个长期趋势。因为这样既能够直接接触用户，又能够在规模扩大时利用更多的社会资源。罗磊老师对此怎么看？
罗磊：我认为这主要是出于管理效率的考虑。直营模式表面上看起来管理效率最高，因为可以直接接触到消费者。但实际上，授权经营同样可以触达消费者，并且可以通过大数据监控到基本的动态和用户习惯。在管理上，10人团队和1万人团队的管理方式是不同的。直营模式可能看起来命令传达迅速，但未必效率最高。
授权模式首先不需要自己去选址和投入大量资金，很多工作可以由授权商来完成。我们只需要制定好商务政策，让经销商帮助实现销售、售后服务和客户维护。我认为，当企业规模较小时，适合采用直营模式。一旦规模达到一定程度，建议以授权为主，直营为辅。当然，每个企业的具体情况不同，如果企业认为自己管理能力很强，坚持直营也是可以的。
刘小勇：我认为直营模式在新势力和新品牌中更为常见，这可能由几个原因驱动：首先，这些企业通常有资本支持，能够承担直营店的投资。其次，作为一个新品牌，经销商可能不太愿意投入开设4S店，因为他们不确定新品牌的长期市场表现。第三，直营模式有助于新品牌与传统车企形成差异，从品牌形象的角度出发，直营店可以打造高端形象，与传统4S店形成区别。
此外，新势力在起步阶段销量较小，可以通过建立几个直营店在特定地区实现突破。我完全同意罗老师的观点，一旦销量增长，直营模式将难以持续。
张丽玥：经销商的授权模式虽然已经存在很长时间，但它具有自己的灵活性。例如，经销商能够更灵敏地反映终端市场的一线价格动态，这可能是直营模式无法比拟的。罗老师如何看待直营与授权这两种模式？
罗磊：实际上，在西方国家，如日本和欧洲，很多店铺都是厂家直营的。在美国，由于法律保护，厂家不允许做直营，因此基本上都是以授权为主。中国和美国的市场在这方面有些相似。在前期发展销售网络时，我们也是以授权为主。但随着新势力的出现，情况发生了变化。
直营和授权模式各有优势，更重要的是如何有效地将优质的产品和服务送达给消费者。不一定要区分哪种模式更好，我认为两种模式都可以。只不过，当达到一定销量规模的时候必须有授权模式，才有可能满足企业对整个市场的把控。
刘小勇：我认为直营模式有点像整车企业现在讨论的垂直整合，它实际上是将经销商的工作也纳入了自身范畴。垂直整合是条件的，不是说每个车企都能来干垂直整合的事。但我觉得在有的阶段，有的企业适度做一些垂直整合是可以的。
我一直认为新势力建立自己的直营店，是因为传统的4S店模式不符合他们的理念和标准。事实证明，他们建立的那些新的旗舰店和体验中心，与传统4S店的经营方式确实有很大的不同。新势力给经销商和整个行业带来了许多新鲜的事物，直营模式给行业带来了积极的影响。
张丽玥：请两位老师总结一下，经销商如何走出当前的困境，以及整车企业和经销商的合作关系应该如何建立，以便能够携手共度市场的困难期或者是突破期？
罗磊：任何矛盾都有解决方案，关键在于是否愿意去解决。现在经销商面临困境，一方面是因为整个产品从燃油车向新能源车的过渡，这是所有企业和经销商都需要面对的阵痛。需要跟上市场变化的节奏，主动进行调整，包括产品调整和品牌调整。
其次，企业需要改变过去的（以产）定销方式——即生产多少就卖多少，甚至可能卖不掉。而应该采取“以销定产”的方式。像特斯拉那样，通过订单来安排生产，这样可以解决很多矛盾。同时，我还要提几点建议，企业在进行网络布局时，应保持适当的密度。不要过于密集，以免经销商之间互相竞争，对品牌造成不利影响。
刘小勇：首先，我认为车企应该将经销商视为战略资源，并从内心真正与经销商之间建立共赢理念。对经销商来说，则不要依赖于车企给予的政策支持。
在传统模式下，经销商突破的方式是开拓新的服务领域，比如销售保险、提供贷款、处理二手车等。这些刚性需求是普遍存在的，而且很容易导致竞争激烈，形成红海市场。对于这些刚性需求，经销商只能做到极致，比邻近的经销商做得更好。
相比之下，经销商更应该关注消费者的柔性需求，并通过提供差异化的服务来满足这些需求。这些需求一旦被开发，经销商就可以拥有定价权，从而在竞争中占据优势。经销商差异化的服务是什么？这是一个值得深入研究的话题。
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